Menu

Het project ‘DiNaMo’: Innovatieve arbeidsorganisatie helpt Dilbeek naar morgen

Een confronterende analyse van de werking van de groep Dilbeek en een kennismaking met de principes van de innovatieve arbeidsorganisatie lagen aan de basis van het veranderingstraject ‘DINAMO’, Dilbeek naar morgen. Een procesgestuurde herschikking van de organisatie en een cultuuromslag richting zelfsturende teams maken de groep Dilbeek klaar voor de uitdagingen van de toekomst.

04-09-2019 -

Coherentie verloren door specialisatie

Dilbeek had in het verleden ingezet op een sterke specialisatie, vooral op die (deel-)domeinen waar het bestuur extra wilde op inzetten, met de kwalijke bijwerking dat de coherentie verloren ging en niemand zich meer verantwoordelijk voelde voor het geheel. De oplossingen van gisteren hadden we allemaal al geprobeerd: morrelen aan het organogram, schuiven met de formatie, extra specialisten … Ze boden alleen maar tijdelijk soelaas. We wilden deze keer een duurzaam resultaat bereiken, een beheersbare organisatie die flexibel, zelfredzaam en innovatief wordt, en zichzelf keer op keer kan heruitvinden.

Innovatieve arbeidsorganisatie

Dilbeek vond een fundament in de principes van de innovatieve arbeidsorganisatie. Omdat elke organisatieverandering een hectische klus is, geeft een wetenschappelijk onderbouwd model het nodige houvast in het hele proces. Het maakt het traject enigszins voorspelbaar en dat is bij momenten een hele geruststelling. Samen met de missie en de waarden van de groep Dilbeek vormen deze IAOprincipes ons organisatiekompas. Dat houden we nog steeds stevig in de hand bij elke beslissing.

De uitrol van een proefproject in de diensten financien en burgerzaken bleek niet helemaal succesvol. De betrokken diensten hadden er zelf heel wat aan, maar het management moest vaststellen dat zij zich – wat uiteraard de bedoeling was – anders begonnen te gedragen, een andere taal spraken … en dat dat botste met de rest. Op dat moment heeft het Dilbeeks bestuur een moedige keuze gemaakt: dan gaan we er maar helemaal voor, de hele ‘groep Dilbeek’ op hetzelfde pad.

Processtromen

Alle producten en processen van gemeente, OCMW en de EVA-vzw’s Cultuurcentrum Dilbeek, zwembad Dilkom en Kinderopvang werden door het management op macroniveau geclusterd tot grote processtromen: openbare ruimte, wonen en ondernemen, burgerzaken, vrije tijd, welzijn en ondersteunende diensten. Daarna gingen de medewerkers aan de slag om voor hun processtroom een verdere uitsplitsing te maken in behapbare pakketten per team. De richtlijn hierbij was de volgende: hou de processen zoveel mogelijk van begin tot eind samen en zorg dat 80% van het pakket autonoom door het team kan worden uitgevoerd.

Probeer dus ook zoveel mogelijk ondersteunende taken zelf uit te voeren binnen het team. Elke medewerker gaf ook aan in een 'fleximatrix' welke processen hij of zij beheerst en in welke mate. Deze fleximatrix was, samen met persoonlijke interesses en goesting, de basis om evenwichtige teams te vormen. Tot welke juridische structuur een medewerker behoorde, speelde geen rol.

Medewerkers

We hebben heel veel aandacht besteed aan de medewerkers. Zij zijn, binnen het kader dat het management in overleg met het bestuur uittekende, in grote mate betrokken bij de besluitvorming op microniveau. Er werden tal van opleidingen gegeven, over zowel eerder technische als interpersoonlijke vaardigheden. Beide zijn nodig om tot productieve zelfsturende teams te komen. En er is ruimte gelaten voor emoties. Een verandering laat niemand onberoerd en soms moet heel wat uit ‘het oude’ losgelaten worden. En dan komt het kantelen. De nieuwe teams stellen hun teamcharter op: wat betekenen de missie en waarden voor ons team, welke doelstellingen zetten we voorop, welke afspraken maken we om met elkaar om te gaan, over welk budget beschikken we, hoe overleggen we … Deze fase brengt medewerkers in een spreidstand: de continuiteit van ‘het oude’ moet gegarandeerd blijven en de zin om met ‘het nieuwe’ te exploreren wordt almaar groter. We ondervonden dat het belangrijk is de kantelperiode zo kort mogelijk te houden.

Onze organisatie is de voorbije paar jaar door zwaar weer gegaan. Niet iedereen is gelukkig met zo’n drastisch veranderingstraject, maar evengoed hebben we medewerkers zien openbloeien en hun eigen grenzen zien verleggen, en hebben we medewerkers met almaar meer enthousiasme het nieuwe werken zien omarmen.

Marianne Vanden Houte

Gemeente/OCMW-secretaris Dilbeek

Ook zin om met de principes van de IAO aan de slag te gaan? Neem dan snel een kijkje in het boek ‘De kracht van zelfsturende teams’.

VVSG

Ook interessant

Personeel

Werken met de SWOT-analyse - 3de editie

Simonne Vermeylen

Bestel uw printeditie

Personeel

You are management

Roel Verhaert
Goele Haest

Bestel uw printeditie

Personeel

Vergadertechnieken - Vergaderen is (geen) kinderspel

Jos Huypens
Joke Renneboog

Bestel uw printeditie

Bestuur & organisatie, Personeel

Instrumentenmap kwaliteitszorg en zelfevaluatie. Praktisch aan de slag in lokale dienstencentra

Ruud Bourmanne
Inge Soens

Bestel uw printeditie

Organisatie

12 Nov

Opleiding: Van gesloten naar open werken

Locatie: Uitgeverij Politeia, Keizerslaan 34, 1000 Brussel

Prijs: € 165

Schrijf u in