Menu

4 scenario’s voor samenwerking tussen gemeente & OCMW

Niet alleen strak geregisseerde veranderingstrajecten leiden tot een succesvolle samenwerking. Ook kleinere en meer organisch gegroeide samenwerkingen kunnen effectief zijn. We zien dus meerdere mogelijke scenario’s voor succesvolle samenwerking. We stellen vier scenario’s voor.

07-06-2019 - door Pieter Sellenslagh

 

1. Informele samenwerking

Uit onderzoek blijkt dat veel samenwerking erg informeel georganiseerd is. Opvallend is dat lokale besturen soms naast hun bestaande samenwerking kijken omdat ze deze als vanzelfsprekend ervaren. Bijvoorbeeld de opname van teksten vanuit het OCMW in het gemeentelijk communicatieblad of medewerkers van de gemeentelijke technische dienst die sporadisch instaan voor vervoer of klussen voor het OCMW.

In hoofdzaak gaat het hier over samenwerking die bottom-up groeit. Het initiatief ontstaat uit de ontmoeting en hulpvaardigheid tussen medewerkers in gemeente en OCMW. Medewerkers willen samen een probleem oplossen en zoeken spontaan naar een goede oplossing zonder zich zorgen te maken over de juridische context.

In zijn meeste eenvoudige vorm gaat het over kennisuitwisseling. Het arbeidsreglement van het OCMW dient bijvoorbeeld als model bij de aanpassing van het arbeidsreglement in het gemeentebestuur of de OCMW-secretaris doet een beroep op de juridisch medewerker van de gemeente. Maar ook intensere of meer structurele samenwerking is mogelijk. Zo treedt de gemeentelijke ICT-medewerker bijvoorbeeld op als 2e-lijns helpdesk voor het OCMW bij complexere taken inzake netwerkbeheer.

Een andere vorm van informele samenwerking zien we ontstaan in situaties waar er nog geen politiek draagvlak is voor samenwerking. Vanuit de informele contacten tussen medewerkers van OCMW en gemeente ontstaan afspraken om keuzes die nog afzonderlijk worden genomen in de beide besturen toch al op elkaar af te stemmen: bijvoorbeeld door te kiezen voor dezelfde leveranciers bij de levering van hardware of de toepassing voor de beleids- en beheerscyclus (BBC)of het notulenbeheer. Vaak stuurt men vanuit de administratie op die manier om toch gelijkaardige beslissingen te nemen. Die afstemming kan het pad effenen voor een mogelijke samenwerking in de toekomst.

2. Projectmatige aanpak

Besturen focussen vooral op de uitvoering. Deze aanpak waarbij men pragmatisch en resultaatgericht de problemen aanpakt is de meest voorkomende vorm die we in de praktijk zien. In dit scenario speelt de window of opportunity een erg belangrijke rol. De verandering ent zich op min of meer toevallige kansen die zich voordoen in de organisatie of zijn omgeving.

Het grote verschil met het eerste scenario is dat het initiatief voor de samenwerking hier niet vanuit de administratie komt. Er is eerder sprake van een top-down aanpak, waarbij er een - al dan niet formele – beslissing wordt genomen door het beleid of management.

Het tekort aan projectmatig werken geldt niet alleen voor dit type projecten. Onze ervaring als adviseurs bij lokale besturen leert dat er zelden een uitgebouwde cultuur of methode van projectmatig werken aanwezig is. Zoals eerder aangegeven, botsen veel lokale besturen tegen de grenzen van hun capaciteit. Daardoor ontbreekt de tijd om stil te staan en grondig na te denken over een meer gestructureerde aanpak.

Daardoor kiest men voor de weg van het haalbare, de pragmatiek. Hoe kunnen we met de beperkte middelen zo snel mogelijk resultaat boeken. En die aanpak werkt ook meestal; het leidt tot resultaten. Besturen gaan over tot gezamenlijke investeringen, medewerkers van het gemeentebestuur werken ook voor het OCMW of vice versa, lokale besturen zetten zich samen in een gezamenlijk administratief centrum, enz.

3. Pragmatische aanpak

De grootste nadelen van de pragmatiek uit het vorige deel kan u vermijden door een goede methodiek voor projectbeheer. Zoals aangegeven ontbreekt zo’n ingebedde methodiek vaak. Daarmee bedoelen we dat er voldoende voorbeelden zijn van projectleiders die op een gestructureerde manier hun projecten trachten te beheren maar dat de cultuur van projectmatig werken in heel de organisatie vaak ontbreekt.

De sleutel voor goed projectbeheer zit grotendeels in de verschuiving van de focus op de uitvoerende fase naar de voorbereiding. Bezint eer ge begint. In plaats van meteen te springen van een goed idee naar de uitvoering, neemt u de tijd om het idee via een iteratief proces te ontwikkelen. Dat betekent een investering vooraf in twee elementen: een veel sterkere analyse en de opbouw van een breed draagvlak.

De creatie van een breder draagvlak ontstaat deels door voldoende de verschillende partijen te betrekken bij de voorbereiding maar vooral door het projectvoorstel en het plan van aanpak formeel te laten goedkeuren. Op die manier ontstaat er ook bij de opdrachtgevers duidelijkheid over wat het project zal realiseren.

Er zijn twee belangrijke succesfactoren voor een beter projectbeheer: capaciteit en inbedding in de organisatie. Capaciteit is het moeilijkste probleem. Er moet ten eerste een balans zijn tussen de tijd die u investeert in het plannen en formaliseren van het projectbeheer en de complexiteit van het project dat u aanpakt.

Ten tweede moet u de benodigde capaciteit kunnen vrijmaken. Dat betekent niet dat de Chinese vrijwilliger van dienst het projectbeheer er gewoon moet bijnemen maar dat u die capaciteit ofwel intern ofwel extern waarborgt. Zoals hierboven aangegeven, is de inbedding in de organisatie bovendien belangrijk. Projectmatig werken moet een gedragen manier van werken zijn zowel bij politiek, management als medewerkers.

4. Programmatorische aanpak

Bij de nadelen van projectmatig werken wijzen we op het gevaar voor een projectenguerrilla. We illustreren dit met een voorbeeld.In lokaal bestuur X kiest men voor intense samenwerking tussen gemeente en OCMW. Men identificeert verschillende doelstellingen om dit te realiseren: éénmaking van verschillende diensten zoals secretariaat, financiën, personeel, ICT, enz.; een nieuwe locatie voor de diensten; een vernieuwde website; bundeling van welzijn gerelateerde dienstverlening in één gezamenlijke dienst; enz. Voor al deze topics richt men projectwerkgroepen op om dit uit te werken.

De samenwerking komt echter zeer moeilijk van de grond. Onderhuids blijkt immers dat het draagvlak voor meer samenwerking niet overal in het bestuur gedeeld wordt. Het gevolg is dat de projecten met een verschillende snelheid evolueren en uiteindelijk botsen op de onderlinge afhankelijkheden. De samenvoeging van het secretariaat lukt niet omdat er geen duidelijkheid is over de nieuwe locatie, de nieuwe locatie komt er niet omdat er geen duidelijkheid is over de invulling van het dienstverleningsconcept, enz. Er ontstaat dus een guerrilla tussen de verschillende projecten om de aandacht en middelen.

Deze situatie kan vermeden worden door de projecten te kaderen in een breder programmabeheer. Twee elementen zijn daarin van belang. Voorafgaand aan de projectvoorbereiding ontwikkelt u een breed gedragen visie op de volledige toekomstige samenwerking tussen gemeente en OCMW. Daarnaast zorgt u in de uitvoeringsfase voor een sterke en continue afstemming tussen alle projecten.

Indien een bestuur verder wil gaan in de samenwerking dan inspelen op een toevallige opportuniteiten om eerder beperkte deelprojecten te realiseren moet het vooraf duidelijk definiëren waar het naartoe wil. Daarmee duiden we op een belangrijke drempel voor visievorming: onderling vertrouwen. Er is nood aan vertrouwen tussen gemeentebestuur en OCMW, tussen politiek en administratie, tussen verschillende fracties in de meerderheid, tussen diensten, enz. Dat vertrouwen is nodig om open te kunnen debatteren over de gewenste gezamenlijke toekomst voor gemeente en OCMW.

Die visie vormt de basis voor een tweede element in programmabeheer: de afstemming tussen de verschillende deelprojecten. In de voorbereidende fase stuurt de programmabeheerder de deelprojecten aan door te voorzien in een overkoepelende samenhangende projectstructuur (geen naast elkaar bestaande stuurgroepen) en door de afhankelijkheden tussen de projecten in kaart te brengen en oplossingen aan te reiken. Tijdens de uitvoering kan de centrale visie als toetssteen gebruikt worden om spanningen of conflicten tussen projecten te beslechten.

Zo’n programmatorische scenario is het ideaalbeeld dat u terugvindt in de managementliteratuur. Maar net zoals bij projectbeheer moet u uit deze modellen leren wat zinvol is voor uw organisatie.

Auteurs: Pieter Sellenslagh, Roel Sleurs & Chesney Callens

Publicatie: Samenwerking gemeente & OCMW

Ook interessant

Personeel

Werken met de SWOT-analyse - 3de editie

Simonne Vermeylen

Bestel uw printeditie

Personeel

Vakantiewetgeving in lokale besturen - 3de ed

Dirk Neefs

Bestel uw printeditie

Personeel

You are management

Roel Verhaert
Goele Haest

Bestel uw printeditie

Personeel

Vergadertechnieken - Vergaderen is (geen) kinderspel

Jos Huypens
Joke Renneboog

Bestel uw printeditie

Beleid, Organisatie

27 Nov

Re-integratie na langdurige afwezigheid

Locatie: Uitgeverij Politeia, Keizerslaan 34, 1000 Brussel

Prijs: € 185

Schrijf u in