Menu

De kracht van leiderschap: de 4 rollen van een goede baas

De nieuwe manieren van werken die vandaag hun intrede doen in organisaties, vragen het verwerven van nieuwe leiderschapscompetenties. De Belgische overheid gebruikt vaak de vier leiderschapsrollen gebaseerd op het model van Cameron. Dat denkkader helpt de klassieke manager bij het herdefiniƫren van zijn of haar rol in de organisatie.

27-08-2020 - door Anton Maes

1. De leider

De leider communiceert helder over de visie en inspireert op die manier het team. Het is belangrijk dat de top van de organisatie een heldere visie definieert en zo richting geeft aan de veranderingen binnen de organisatie. Onderzoek heeft aangetoond (JP Kotter, Harvard) dat de motivatie van de medewerkers aanzienlijk kan versterkt worden wanneer de visie wordt gekoppeld aan een externe oorzaak (de dienstverlening, de concurrentiepositie, het voortbestaan van de organisatie).

De leider kijkt vooruit en anticipeert op ontwikkelingen in de organisatie. De leider verdedigt de resultaten en de positie van het team binnen de organisatie en neemt moedige beslissingen in het belang van de organisatie en de klant.

2. De manager

Ook de managerrol blijft belangrijk. De leidinggevende helpt het team om zich efficiënt te organiseren en creëert de omstandigheden waarin de resultaten behaald kunnen worden. Een goede manager delegeert verantwoordelijkheden en formuleert samen met de teamleden de objectieven en deadlines. De manager zal op het einde van de rit de resultaten van de medewerkers evalueren. In deze context wordt dikwijls gesproken over de zogenaamde SMART-doelstellingen (Specific, Measurable, Assignable, Acceptable, Realistic, Time-related).

De nood aan het formuleren van concrete doelstellingen wordt de laatste 25 jaar onvermoeid naar voren geschoven als ware het de heilige graal. De praktijk leert ons dat bitter weinig werknemers er effectief in slaagt om de geformuleerde doelstellingen correct te formuleren, laat staan ze actief te realiseren.

Meer nog, door het reduceren van onze opdracht in de organisatie tot deze “meetbare” doelstellingen gaat men volledig voorbij aan het feit dat de noodzakelijke inspanning die zal moeten geleverd worden zeer moeilijk in te schatten is. Bij dossierwerk bijvoorbeeld, wordt men geconfronteerd met dossiers met een wisselde moeilijkheidsgraad. Het is dus niet het aantal afgewerkte dossiers dat telt, maar de inspanning die men geleverd heeft om een goed resultaat te bekomen. Het is zelfs mogelijk dat men heel hard gewerkt heeft, maar desondanks de uiteindelijke doelstelling niet heeft behaald.

SMART-doelstellingen zijn dikwijls vermoeiend, weinig praktisch en werken een tunnelzicht in de hand. Laten we pleiten voor een methodes om de gewenste output bespreekbaar te maken die veel meer rekening houdt met de kwaliteit van het geleverde werk. Ook de mate waarin het teamlid heeft bijgedragen tot de output van het team is een belangrijk criterium bij het evalueren van prestaties. Deze denkwijze sluit veel beter aan bij de gespecialiseerde en projectgerichte organisatie die we voor ogen hebben.

3. De netwerker

In een organisatie die gericht is op samenwerking en kennisuitwisseling is de rol van de netwerker essentieel. De netwerker is als het ware de antenne van het team en is zich dus zeer bewust van de omgeving. Hij of zijn kan de noden van de organisatie, de klanten en het team detecteren en erover communiceren. De netwerker stimuleert de creativiteit en het out-of-the-box-denken bij de teamleden. Kennisontwikkeling in de organisatie wordt gestimuleerd en ontmoetingen tussen teams worden georganiseerd.

Het is belangrijk om bij het ontwikkelen van deze rol te wijzen op de veranderende communicatiestromen in de toekomstgerichte organisatie. In de bureaucratische organisatie, waarvoor de basisprincipes werden geschetst door H. Fayol, verliep de communicatie enkel top-down. De instructies werden doorgegeven naar de werkvloer en daar zonder aarzeling uitgevoerd. In een volgende fase werd aan de communicatiestroom een feedbackloop toegevoegd.

De ontvangers kregen de mogelijkheid om hun ervaring met de instructies te delen zodat continue verbetering mogelijk werd. Vandaag zijn dankzij de uitgebreide digitale communicatiemiddelen, deze parallelle bidirectionele communicatiestromen vervangen door een netwerk van zendende en ontvangende knooppunten. De netwerkorganisatie is geboren en de leidinggevende heeft als netwerker de taak om dit netwerk te voeden en te onderhouden.

4. De coach

De vierde rol is deze van de coach. Het is geen nieuwe rol – er werden al heel veel boeken over coachend leiderschap geschreven – maar daarom is de uitdaging niet minder groot. Deze rol vraagt een volledig nieuwe benadering van het leidinggeven waarbij de leidinggevende loskomt van status en hiërarchie. De coach stimuleert de teamleden om hun mogelijkheden en competenties zo goed mogelijk te benutten. Hij of zij begeleidt en ondersteunt de medewerkers om hun ambities en passies te ontwikkelen in functie van de doelstellingen van de organisatie.

De coach stimuleert medewerkers om hun talenten te ontdekken, in te zetten en te ontwikkelen. Hij of zij geeft feedback aan het team en aan de individuele medewerker en zet fouten om in leermomenten.

Meer informatie? Check onze reeks Personeel & Organisatie

Ook interessant

Personeel

Burn-Out en Leiderschap

Sonja Reckers

Bestel

Personeel

De kracht van zelfsturende teams

Daan Sorgeloos
Guido Maes
Toon Torbeyns
Carla Arp

Bestel

Personeel

Gekonkelfoes in organisaties

Nele Verrezen

Bestel

Personeel

Werken met de SWOT-analyse - 3de editie

Simonne Vermeylen

Bestel

Personeel

BeĆÆnvloeden van het proces van kwaliteitsmanagement | 2de editie

Theo Wijnen

Bestel

Personeel

Intervisie

Stef Herman

Bestel