Menu

10 stappen voor een traject van strategische planning in sociale economie

Een traject van strategische planning volgt een logisch stappenplan. De belangrijkste vragen zijn: weet de organisatie waar ze voor gaat en waar ze voor staan? We overlopen de tien stappen.

08-03-2021 -

1. Analyseer jouw informele strategie

Ook al had je in het verleden geen formeel uitgetekende strategie met duidelijke strategische krachtlijnen, operationele doelstellingen en een coherente set indicatoren, dan volgt jouw organisatie altijd wel een impliciete strategie, aangestuurd vanuit het buikgevoel, onuitgesproken waarden, impliciete doelstellingen en/of een aantal losse indicatoren (bv. de analyse van de jaarrekening). Omdat je ook veel kan leren uit het verleden, is het aangewezen om een proces van strategische planning te beginnen met een grondige analyse van de strategie die in het verleden impliciet werd toegepast.

2. De visie

Een traject van strategische planning start met het formuleren van een visie. Zo’n visie bevat het ideale beeld van de samenleving waaraan de organisatie een bijdrage wil leveren. Voor een organisatie actief in de sociale economie is dit vaak de duurzame integratie van mensen uit de kansengroepen op de arbeidsmarkt. Afhankelijk van hun activiteit, bijvoorbeeld bij kringloopactiviteiten, kan dit ook het verminderen van de afvalberg of bijdragen door een duurzaam consumptiepatroon zijn.

3. De missie

De volgende stap in het traject van strategische planning is het op­stellen van de missie. Die omschrijft hoe de organisatie concreet zal bijdragen aan de realisatie van de visie. Ze geeft het ultieme hoofddoel van de organisatie weer.

4. Waarden en normen

De bedrijfscultuur (cf. infra) bestaat uit ongeschreven regels, rituelen, gewoontes en het gedrag van alle medewerkers binnen een bepaalde organisatie. Die zijn dan weer gebaseerd op een set al dan niet bewust gedeelde waarden en normen.

De impact van de bedrijfscultuur is groot. Ze bepaalt hoe goed je je voelt op het werk, hoe collega’s met elkaar, hun oversten en hun klanten omgaan. Ze maakt dat sollicitanten per se bij een organisatie willen werken, of dat ze er net zo snel mogelijk willen vertrekken. Waarden en normen kleuren de missie en visie, geven richting aan het beleid en beïnvloeden zo het hele doen en laten van een organisatie.

5. De omgevingsanalyse

De omgevingsanalyse geeft aan binnen welke ruimere context de or­ganisatie haar missie de komende jaren zal realiseren. Je gaat op zoek naar ontwikkelingen, trends en evoluties, transities en gebeurtenissen waarop jouw organisatie zelf geen vat heeft, maar die een bepalende invloed zullen hebben op haar werking in de komende beleidsperiode.

Het gaat hier zowel om een meso- als een macroanalyse. De mesoanalyse richt zich op de bedrijfstak waar een organisatie in zit. Hiermee worden de sectorspecifieke aspecten in kaart gebracht. Bijvoorbeeld: hoe ziet de concurrentie eruit? Hoe evolueren de klanten en hun behoeftes?

De macroanalyse richt zich op de bredere samenleving. Welke demografische, economische, politiek-wetgevende, ecologische, sociaal-culturele en technologische factoren hebben een invloed op jouw organisatie, jouw werknemers, jouw klanten, jouw subsidiërende overheden?

6. Sterkte-zwakte analyse

Eens de externe factoren via de omgevingsanalyse in kaart gebracht zijn, is het tijd om de sterktes en de zwaktes van jouw organisaties scherp in kaart te brengen. Zo kan je jouw onderneming afstemmen op de vereisten van haar omgeving.

7. Strategische krachtlijnen

Strategische krachtlijnen geven de ambitie aan waar de organisatie,rekening houdend met de missie, visie en omgevingsanalyse, op lange­re termijn (bijvoorbeeld vijf jaar) zal staan.

8. Concrete doelstellingen

Vervolgens worden de strategische krachtlijnen vertaald in tactische en operationele doelstellingen om naar de gewenste situatie te evolueren. In het kader van een proces van strategische planning hebben tacti­sche plannen betrekking op de inzet van mensen en middelen en de te bewandelen wegen (bijvoorbeeld prijssetting) om de strategische krachtlijnen te realiseren.

Een tactiek bestaat op haar beurt weer uit meerdere operationele doel­stellingen op kortere termijn om zichtbare resultaten te boeken.

9. Monitoring

Als de strategie eenmaal geïmplementeerd is, moeten de doelstel­lingen opgevolgd worden. Dit gebeurt aan de hand van zogenaamde KPI’s (kritische succesfactoren). Dit zijn financiële en niet-financiële maatstaven om doelstellingen te kwantificeren om de actuele situatie te monitoren om zo een zicht te krijgen op het al dan niet realiseren van de strategische krachtlijnen.

10. Fit organisatiestructuur en organisatiecultuur

Een duurzame en onderscheidende bedrijfsstrategie wordt gedreven en aangejaagd door de organisatiecultuur. Strategie en cultuur zullen dus samen ontwikkeld moeten worden.

Meer informatie? Check onze publicatie Strategisch plannen in de sociale economie

Ook interessant

Sociaal beleid & werk

Handboek Schuldbemiddeling | Schulden ten aanzien van de overheid

Geert Callaert
Vanessa Verdeyen

Bestel

Sociaal beleid & werk

Dynamische en flexibele gezinnen

Inge Pasteels

Bestel

Sociaal beleid & werk

Cahier Bouwen aan een breed sociaal beleid: Vrije tijd, een hefboom voor sociaal beleid (7)

Hans Grymonprez
Griet Briels

Bestel

Sociaal beleid & werk

Handboek Schuldbemiddeling | Kredietschulden, bankdiensten en verzekeringen & bescherming van de consument

Reinhard Steennot
Marijn De Ruysscher

Bestel

Sociaal beleid & werk

Handboek Schuldbemiddeling | Juridische grondregels over schulden

Sarah Forsyth
Eveline Baeten
Carmen Vandemaele
CĂ©lestine Wielfaert

Bestel

Sociaal beleid & werk

Handboek Schuldbemiddeling | Huurschulden

Filip Tollenaere

Bestel