Menu

The war on talent is on: zo behoud je je ‘toppers’

“Help, er is opnieuw een goede medewerker die mijn team verlaat …” Is dit ook jouw realiteit als leidinggevende bij de overheid? Heb jij ook kennis en ervaring die de organisatie verlaat en wil je niet nog meer verliezen? Vraag je je af hoe je je ‘toppertjes' kan behouden? En dit in een overheid waar je geen bonussen of andere lokmiddelen kunt inzetten in the war on talent? Geertrui De Cock van www.bevlogenambtenaar.be krijgt dagelijks die vraag van leidinggevenden van diverse overheden. En nog meer na Corona. De redenen waarom mensen je team of organisatie verlaten zijn uiteenlopend maar er zit vaak een lijn in. Geertrui heeft geen toverformule maar deelt in dit artikel haar ervaring en kennis en gaat dieper in op hoe je ‘bevlogenheid’ bij ambtenaren kunt vasthouden.

24-11-2022 -

Over Geertrui De Cock

Geertrui De Cock is Bevlogen Ambtenaar en coach bij Loopbaancentrum Ziezo.

Al meer dan tien jaar is ze ook een van de partners bij Levuur, een organisatie die werkt rond procesbegeleiding. Zo werkte ze samen met Stad Gent van 2015 tot 2020 de voedselstrategie uit, waarmee ze de prijs van de Verenigde Naties voor Climate Change Action wonnen. Dikwijls zit ze op projecten waar een transitie plaatsvindt. In al die jaren heeft Geertrui ontzettend veel ‘bevlogen ambtenaren’ gezien. Tegelijk zag ze ook hoe veranderingsprojecten ervoor zorgden dat zelfs bij dié ambtenaren de glinsters uit de ogen verdwenen, omdat ze vooruit wilden maar het systeem niet mee evolueerde. De hamvraag luidt dan ook: hoe kunnen we ondanks alles toch vooruitgang boeken? Want één ding is heel duidelijk: de overheid zal altijd ‘straf’ volk nodig hebben.


1 War on talent

Uit bevragingen blijkt dat één op de vier Vlaamse werknemers op zoek is naar ander werk. Het is niet duidelijk of dat ook voor overheidspersoneel zo is, maar we kunnen ervan uitgaan dat ook daar heel wat mensen een andere weg willen inslaan. We zitten momenteel in een ‘war on talent’, waar niet al te veel vissen in de vijver zitten. Ook ambtenaren krijgen aanbiedingen uit de privésector.

De overheid heeft niet altijd haar imago mee wanneer het gaat over het aantrekken van nieuwe werknemers. Nog al te vaak wordt schamper gedaan over mensen die voor de overheid werken. Dat we momenteel van de ene crisis in de andere vallen – en neem daar de energiecrisis nog maar bij – helpt niet echt. Veel belandt in het bakje van de (lokale) overheid.

Leidinggevenden in de overheid beschikken niet over de klassieke tools van de privésector, zoals bijvoorbeeld een bedrijfswagen. Ook kan de overheid op korte termijn niet altijd doorgroeimogelijkheden garanderen. Tegelijkertijd lopen ze vaak aan tegen een systeem dat het hen niet makkelijk maakt. Denk maar aan soms lange en complexe procedures om dingen gedaan te krijgen.

En dan zit je met je ‘toppers’, gedreven talentvolle werknemers die het verschil maken en die je niet kwijt wilt. Vaak zijn die ‘toppers’ net de mensen die ook wel wat moeite hebben met onlogische regels en te lange processen.
 

"Vaak zijn ‘toppers’ net de mensen die ook wel wat moeite hebben met onlogische regels en te lange processen."
 

2  De bevlogen ambtenaar

Wie zijn nu die ‘toppers’?

  • meedenkers met een kritische stem;
  • integer;
  • jouw ogen en oren, een signaalfunctie;
  • brengen een positieve vibe;
  • vinden het belangrijk om samen iets zinvols doen;
  • willen verbindend werken;
  • vormen mee het hart van de organisatie;
  • zien oplossingen in plaats van problemen;
  • durven over het muurtje heen kijken;
  • polyvalente teamspelers;
  • klantgericht, meedenkend met de burger.

Toen Petra De Sutter minister van Ambtenarenzaken werd zette Geertrui De Cock samen met haar en een honderdtal ambtenaren een ‘workinar’ op rond ‘Bevlogenheid’. Wat maakt een ambtenaar tot een bevlogen ambtenaar? Die gesprekken resulteerden in een aantal typische eigenschappen.

Zo floreert de bevlogen ambtenaar:

  1. Toont eigenaarschap, bijt zich vast in iets.
  2. Draagt bij tot en is trots op wat hij voor de maatschappij kan betekenen.
  3. Stelt publieke dienstverlening centraal (soms tegen het eigen belang in of tegen dat van de organisatie).
  4. Zorgt voor continuïteit in de werking.
  5. Er wordt geluisterd naar zijn input, hij mag constructief kritisch zijn.
  6. Betrokkenheid (zowel naar de organisatie als naar de buitenwereld toe).
  7. Creatief en flexibel (zowel in het krijgen als het nemen)
  8. Zoekt binnen de regels naar oplossingen.

Hoe kan je die toppers nu houden? De zelfdeterminatietheorie, de zogenaamde ABC-methode, blijft gelden, ook na corona en tijdens de ‘war on talent’: autonomie, verbinding en competentie. Meer daarover lees je in de publicatie ‘Motivatiebeleid’, die eerder in deze reeks verscheen.
 

3 De zes menselijke behoeften

"Iedereen heeft een basisnood aan zekerheid. Als die zekerheid wegvalt of in het gedrang komt, gaan mensen zich daar krampachtig aan vasthouden. Wat het eigenlijk allemaal nog erger maakt."


De vier menselijke basisbehoeften zijn zekerheid, variatie, erkenning en verbinding. Bij het vervullen van die behoeften bereiken we een zekere mate van comfort, van tevredenheid misschien. Maar dat zal nooit een langdurige vervulling kennen of geluk worden. Je kan er wel mee vooruit, maar er ontbreekt nog iets.

Voor een bevrediging op lange termijn moet er ook voldaan worden aan de behoeften groei en een bijdrage leveren. Iedereen heeft nood aan de vervulling van die zes behoeften, ook al is dat niet voor iedereen in dezelfde mate. Sommigen hechten meer waarde aan erkenning en minder aan verbinding, anderen hebben weer meer nood aan variatie. Indien een van de behoeften onvoldoende vervuld wordt, ervaren we stress. We willen die behoefte dan halsoverkop invullen en dat doen we helaas vaak op een negatieve manier.

Een voorbeeld. Iedereen heeft een basisnood aan zekerheid. Als die zekerheid wegvalt of in het gedrang komt, gaan mensen zich daar krampachtig aan vasthouden. Wat het eigenlijk allemaal nog erger maakt. De spiraal trekt ons dieper en dieper. Ook erkenning is een voorbeeld. In tijden van corona hoorden we dat mensen in de zorgsector ‘leeg’ waren. Ze hadden zich dag en nacht ingezet, alles gegeven, maar ze werden niet voldoende gevoed of beloond van bovenaf. Wat uiteindelijk zal  leiden tot een groep van ’quiet quitters’: mensen die nog wel voortdoen, maar niet zo heel gemotiveerd meer zijn.

Nog kenmerken van bevlogen ambtenaren is het belang dat ze hechten aan een bijdrage leveren. Krijgen ze het gevoel dat ze daarin tegengehouden worden, bestaat de kans dat ze je organisatie verlaten.

Iedereen heeft in het lijstje van de zes basisbehoeften zijn eigen twee belangrijkste behoeften. Ook als leidinggevende heb je er twee die belangrijker zijn dan de andere. Dan is het interessant om eens te gaan kijken of die gelijk lopen met de jouwe. Wat overigens geen noodzaak is. In een kleine organisatie kan het zelfs handig zijn dat verschillende medewerkers ook verschillende accenten leggen, afhankelijk van hun behoeften.

Geertrui De Cock geeft de tip mee om te onderzoeken wat de behoeften van de medewerkers zijn en daar ook rekening mee te houden. Misschien is dat niet mogelijk omdat het team te groot is, maar doe het dan zeker voor je ‘toppers’, die mensen die je zeker niet kwijt wil spelen.

Ook interessant

Personeel

Personeel & Organisatie | Print + digitaal met abonnement

Karen Sarens
Jan Creten

Bestel

Personeel

Feedback geven en ontvangen

Ann Moreels

Bestel

Personeel

De pensioenthematiek in lokale besturen (4de editie)

Marijke De Lange

Bestel

Personeel

Meer bereiken? Dan doe je het beter anders!

Elke Panis
Jos Vanoppen

Bestel

Personeel

Het jungle-effect van de crisis

Nele Verrezen

Bestel

Personeel

Lean in gezondheids- en welzijnsvoorzieningen

Hans Crampe

Bestel