Planmatig werken lijkt inherent aan efficiënt en effectief beleid voeren. In het onderwijs vind je plannen op alle niveaus. Leraren werken met een jaar(vorderings)plan, een leerplan, een individueel handelingsplan, een eigen werkplan. Scholen hebben een schoolwerkplan of beleidsplan, een zorgplan, een gelijke-onderwijskansenplan, een ICT-plan, een professionaliseringsplan, een communicatieplan, een financieel plan, een globaal preventieplan … Schooloverstijgend beogen beleidsvoerders dan weer een invloed op (een deel van) het hele onderwijssysteem: een rationalisatieplan, een STEM-actieplan, een actieplan Talen, een energie- en klimaatplan. Tot zelfs een plan tegen … planlast.
Een plan heeft de ambitie om de toekomst vorm te geven. Het beoogt een zekere voorspelbaarheid rond het realiseren van bepaalde doelstellingen. Op die wijze schept het duidelijkheid en meer zekerheid voor alle betrokkenen. Een goed plan lijkt een van de beste instrumenten om een beleid uit te voeren.
Maar wat is een goed plan? In de literatuur vind je tal van criteria waaraan een plan moet voldoen. Het gaat dan om aspecten zoals:
- doelgerichtheid: doeltreffendheid en doelmatigheid
- fasering (opdeling in acties)
- timing (tijdsperspectief bepalen), inclusief afstemming tussen de verschillende deelprocessen
- inzet van mankracht en middelen
- inventariseren en bepalen van wie wat doet (delegeren van taken en opdrachten)
- aanpassing aan de eigen situatie/context
- communiceerbaarheid
- uitvoerbaarheid
- evalueerbaarheid
Soortgelijke lijsten van criteria vormen een inspiratiebron om volgens een voorgeschreven stramien allerlei plannen te construeren. De laatste decennia rolde de overheid een amalgaam van sjablonen, procedures en structuren uit, waarbij je elke financiële (of andere) tegemoetkoming met een goed plan hoorde te verantwoorden. Niet verwonderlijk dat schoolteams en directeurs vooral competenties ontwikkelen in het formuleren van strategische en operationele doelen, het nauwgezet beschrijven van diverse acties, het construeren van strikte tijdschema’s, het toewijzen van verschillende taken …
Tegelijkertijd beseffen de meeste schoolteams en directeurs dat je een schoolbeleid niet kunt vereenvoudigen tot een reeks van aparte acties die je als een algoritme uitvoert en waarvan het resultaat gewaarborgd is. In hun boek over ‘Governing Education in a Complex World’ parafraseren Tracy Burns en Florian Köster ter zake een mooie metafoor: onderwijsbeleid is niet zo eenvoudig als een recept, zoals je dat in een kookboek vindt.
Want als je een recept uitvoert zoals beschreven, dan heb je gegarandeerd een goed resultaat. Meer nog: onderwijsbeleid en -planning is zelfs niet te herleiden tot een gecompliceerd verhaal zoals het lanceren van een maanraket. Want als je de formules kent, de nodige topexpertise hebt, de juiste procedure volgt, dan is er een hoge mate van zekerheid dat je in je opzet slaagt. Die garantie heb je niet bij het opvoeden en onderwijzen.
Onderwijsbeleid moet je beschrijven als een complex gegeven, met verschillende beleidsniveaus (klas, school, scholengroep, regio, gemeenschap, land), met diverse actoren (leerlingen, leraren, ondersteuners, beleidsmedewerkers, directeurs), met verschillende, soms uiteenlopende doelstellingen en met allerhande onderwijstheorieën en inzichten. Een plan – zelfs een plan dat gestoeld is op evidence-based kennis – kan ten onrechte een universele toepasbaarheid suggereren.
In zijn bijdrage tempert Robert van Putten (filosoof en bestuurskundige, lector aan de Christelijke Hogeschool Ede) het overdreven optimisme tegenover plannen en formuleert een zekere terughoudendheid in de context van het onderwijs. Het plan als beheersingsinstrument komt weliswaar tegemoet aan beheersing als fundamentele publieke waarde.
Maar je moet je er ook van bewust zijn dat planmatig werken een uiting is van het maakbaarheidsdenken. Bovendien brengt te veel beheersing door te veel plannen soms situaties voort die niet enkel onwerkbaar, maar vooral onwenselijk zijn. Het plan is dan niet meteen de oplossing, maar eerder een deel van het probleem. Robert van Putten pleit voor een ‘reflexieve bestuurskunst’: een bestuursstijl die beter kan omgaan met onvolmaaktheid en onvoorspelbaarheid.
Het thema ‘Planmatig werken’ en ‘Plannen in het onderwijs’ leidt – zeker in de pers – onvermijdelijk tot het probleem van de planlast. Planlast staat in Vlaanderen al jaren op de politieke agenda. En toch lijkt het nog meer actueel dan ooit. Lieven Viaene en Bieke Vander Elst (Vlaamse onderwijsinspectie) schetsen in hun bijdrage het voortschrijdend inzicht ter zake, evenals de wijze waarop de inspectie in de laatste jaren de reductie van planlast onder de aandacht bracht. Het ultieme doel blijft de onderwijskwaliteit te verbeteren. De auteurs geven ons inzicht in hun planlastradar, waarmee ze het bewustzijn rond planlast verhogen en het bestaan ervan door sensibilisering helpen aanpakken. Daarnaast stellen ze de planlastcalculator voor. Dit zelfevaluatie-instrument voor scholen stimuleert de kritische reflex bij schoolteams voor onnodige planlast en overdreven verantwoordingsdruk. Daarbij zijn er twee essentiële invalshoeken om plannen (en administratieve handelingen) te beoordelen: Leidt dit tot méér onderwijskwaliteit in onze school? En welke inspanning vraagt dit van mijn lerarenteam?
Planmatig werken is zonder meer een onderdeel van het beleid in het algemeen en het schoolbeleid in het bijzonder. In de gekende PDCA-kwaliteitscirkel van Deming staat de P voor ‘PLAN’. Gilbert Deketelaere (expert kwaliteitszorg op school) frist het geheugen even op. Maar plannen is meer dan dat. Dat toont hij aan de hand van een aantal aanvullende denkkaders: de IMWR-cirkel over de begeleidende rol van de leidinggevende; de Q5-vragen; de elementen van een kwaliteitsplan en de APEASE-criteria van Susan Michie.
Het schoolwerkplan is – althans in het basisonderwijs – een van de wettelijk ‘verplichte’ plannen in de onderwijsreglementering. Er is echter geen voorgeschreven sjabloon. Diane Van Hove (pedagogisch begeleider Katholiek Onderwijs Vlaanderen) wijst erop dat de school zelf de vorm van het schoolwerkplan kan bepalen. Ze geeft schoolteams en -directeurs de raad om het schoolwerkplan te beperken tot de kern van de zaak en verder van ballast te ontdoen. In haar artikel illustreert ze dat concreet met kwaliteitskaarten, waarbij je de focus legt op de aanpak van alledaagse schoolsituaties. Met ambitiekaarten zet je de krijtlijnen uit van wat je als school wilt bereiken. Als afsluiter geeft de auteur aan hoe je als school jezelf een spiegel kunt voorhouden.
Vera Van De Velde en Katrien De Moor (pedagogisch begeleiders PDB-GO!) bekijken hoe een school een plan opmaakt na een ongunstig advies van de inspectie. Je krijgt daarbij een interessant perspectief vanuit de pedagogische begeleidingsdienst. Hoe gaat de pedagogische begeleiding om met de onzekerheid, de verkramptheid, de negatieve gevoelens van het schoolteam? Klopt het beeld wel met wat hen werd voorgespiegeld? Hoe krijg je de organisatie en de mensen die er werken weer op het goede spoor? De auteurs pleiten voor veel flexibiliteit in de planning en meer betrokkenheid van de schoolteamleden. Het resultaat is niet zozeer een plan ‘om in orde te zijn’, maar een proces dat effectief werkt.
Dat laatste brengt ons naadloos bij de bijdrage van Mieke Meirsschaut en Ine Hostyn (opleidingen Schoolontwikkeling & Pedagogie van het jonge kind, Arteveldehogeschool Gent). Hoe kun je ervoor zorgen dat je school doelgericht verandert? En hoe bewaak je dat de inspanningen die van het team worden gevraagd ook wijs en werkbaar zijn? De auteurs presenteren twee werkfiches uit hun ‘Wijzer voor werkbare scholen in verandering’. De ‘oogopslag’ ondersteunt schoolteams bij het bespreken en in beeld brengen van het veranderingsproces: wat is het doel? Wie werkt eraan mee? Wat zijn de belangrijkste stappen? De tweede fiche ‘verhaallijn’ informeert de schoolteamleden over het verloop van het proces en helpt om zowel vooruit als achteruit te kijken. Meer betrokkenheid verhoogt immers de slaagkansen van het plan.
Planmatig werken hoeft dus geen last te zijn. Integendeel, het kan, mits men het efficiënt en effectief inzet, inspireren en richting geven. Vandaar: eerder planlust dan planlast.
