Artikels

“Help, er is opnieuw een goede medewerker die mijn team verlaat …” Is dit ook jouw realiteit als leidinggevende bij de overheid? Heb jij ook kennis en ervaring die de organisatie verlaat en wil je niet nog meer verliezen? Vraag je je af hoe je je ‘toppertjes' kan behouden? En dit in een overheid waar je geen bonussen of andere lokmiddelen kunt inzetten in the war on talent? Geertrui De Cock van www.bevlogenambtenaar.be krijgt dagelijks die vraag van leidinggevenden van diverse overheden. En nog meer na Corona. De redenen waarom mensen je team of organisatie verlaten zijn uiteenlopend maar er zit vaak een lijn in. Geertrui heeft geen toverformule maar deelt in dit artikel haar ervaring en kennis en gaat dieper in op hoe je ‘bevlogenheid’ bij ambtenaren kunt vasthouden.

In de praktijk stelt men vast dat kennismanagement steeds vaker wordt erkend als een onmisbaar hulpmiddel om de bedrijfsvoering alsook de dienstverlening aan de klant of burger te verbeteren. De aandacht voor ‘de omgang met kennis’ dient als hefboom om een organisatie effectiever, efficiënter, creatiever en meer flexibel te maken. Het kennisbeleid heeft tot doel de beschikbare nuttige kennis te bewaren en kennis die zeldzaam is of nog ontbreekt binnen de organisatie te ontwikkelen. Organisaties zijn immers constant onderhevig aan snelle interne en externe veranderingen. Om die nieuwe uitdagingen aan te gaan, moeten organisaties heel wat expertise, die bestaat uit ervaring, kennis en vaardigheden, in huis hebben. In een veranderlijke omgeving met toenemende eisen van de klant of de mondige burger, geconfronteerd met onvoorziene situaties en een complexiteit aan problemen, wordt het voor organisaties steeds moeilijker om over de aangepaste kennis te beschikken. Kennismanagement kan helpen om correcte, adequate kennis snel te identificeren om het hoofd te bieden aan onvoorziene omstandigheden en complexe problemen.

Er zijn tal van drijfveren die mensen ertoe aanzetten om te roddelen. In het boek ‘Gekonkelfoes in organisaties’ wordt ingezoomd op die drijfveren waarbij mensen het roddelen inzetten als een mechanisme om er zelf beter van te worden en om het relationele weefsel in het team te ontwrichten. Ze hebben er alle belang bij dat het systeem blijft voortbestaan, dat hen tijdig de nodige informatie wordt aangereikt en dat die informatie kan omgezet worden in negatieve boodschappen, zodat zij de macht en de controle in handen krijgen.

‘Hoe kan je je bevlogen leiderschap duurzaam blijven opnemen?’ Dat kan alleen indien je in eerste instantie zeer goed voor jezelf zorgt. Anders gezegd: indien je goed investeert in je ‘personal resources’ of ‘persoonlijke energiebronnen’.

Enerzijds dient kennisborging te focussen op die kennis, die kritiek is voor een organisatie. Kennisborging is immers arbeidsintensief. Kritieke kennis dient daarom aan twee criteria te beantwoorden, namelijk zeldzaamheid en kritikaliteit.

Teams hebben de voorbije coronajaren sterk naar hun leiders gekeken en dat zal de komende periode nog zo zijn. Crisissen hebben als gevolg dat leiders hun leidersrol moeten opnemen. Leidinggevenden zijn dan ook in de ‘driver’s seat’ gezet. Hierbij dienden ze hun mensen te vertrouwen.